Der Zukunftsschritt – was Menschen und Organisationen heute in die Zukunft führt

 

Wie begegnen wir den Herausforderungen unserer Zeit? Mit den Erfolgsrezepten von vor 50 Jahren?  Mit Planung, strenger Organisation und Hierarchie? Mit Agilität und Selbstverwirklichung des Einzelnen als Gegenentwurf dazu?  Oder mit Genialität und Kreativität eines Leaders und der gerade notwendigen Portion Glück?

Wir denken es braucht eine Haltung, die auf Zukunftsfähigkeit ausgerichtet ist, eine klare Orientierung nach vorne und dann einen mutigen Schritt.  Einen Zukunftsschritt, der unser Handeln fokussiert und potentialorientiert leitet. Wichtig dabei, einen Schritt nach dem anderen. Und dazwischen immer wieder transparent den Fortschritt und den Impact prüfen und bewerten und dann erst den nächsten Schritt festlegen.

Stehen wir vor großen, neuen Aufgaben, reagieren wir – ob Organisationen oder Menschen – gerne mit den bewährten Erfolgsrezepten. Und das heißt oft noch mehr Planung oder noch mehr Ertragsoptimierung und mehr Druck aus der Steuerung, um Wachstum einzufordern und die Reserven aus Mitarbeitern, Kunden und Markt herauszuholen. Aber macht uns das zukunftsfähig? Ist das nach vorne gerichtet? Ermöglicht uns so eine Haltung, den Weg nach vorne zu entdecken, den es jetzt zu finden gilt? Und motiviert das die Mannschaft, die notwendigen Veränderungen zu akzeptieren und zu stützen? Gibt uns das Orientierung in unsicheren Zeiten?

Wohl kaum. Und so erleben wir in der Mehrzahl der Banken und Unternehmen eine tiefsitzende Müdigkeit gegenüber Change oder Transformation. Man sitzt im wahrsten Sinne des Wortes solche Projekte aus. In endlosen Arbeitsgruppen oder Workshops. Man lässt sich von Beratern herziehen, wie müde Kinder, die Eltern mit der Rodel den Berg hinaufziehen müssen…

Wieso kann das nicht einfach leicht gehen? Wieso können die MitarbeiterInnen nicht einfach den Berg voran hinauflaufen und sich auf die lustige Rodelpartie ins Ungewisse freuen? Ein prickelndes Gefühl der Spannung erleben, ob sich die Kurve ausgeht oder man doch im Schnee landet…

Weil wir kein Umfeld gestalten, dass so etwas freudvoll ausprobieren lässt. Weil wir keine Orientierunggeben, die uns auf das freuen lässt, was kommt und Sicherheit vermittelt, noch einen Versuch zu haben. Weil wir keine Balance schaffen, aus dem was neu wird und was bewährt bleibt. Rodeln ist viel gefährlicher als Arbeiten gehen. Aber trotzdem trauen wir uns dabei viel mehr zu. Probieren wir es doch mal gedanklich aus, liebe Leserin, lieber Leser, wie das anders gehen könnte. Jetzt nur für uns, und auch nur in Gedanken – also recht ungefährlich.

Nehmen wir etwas auf unseren Ausflug mit, was sich bei den Freibankern bewährt hat: unseren Blick in drei zentrale Perspektiven zu schärfen:

• Radikaler Kundenfokus – als bestimmendes Element der Unternehmung richten wir alles am Schaffen von Mehrwert für den Kunden aus.
• Neues Zusammenspiel – als die Haltung im Miteinander, die Organisation so zu gestalten und zu entwickeln, dass sie auf die Anforderungen gut reagieren kann und will
• Förderndes Leitsystem – als ein Strategie- und Steuerungsprozess, der ein Warum voranstellt und die ersten beiden Punkte unterstützt und nicht wieder auflöst.

Beginnen wir gleich mit diesem Aspekt aus der Steuerung und bewusst die Reihe mal von hinten mit Punkt 3:

Agilität und Adaptivität („Zusammenspiel“) und Kundenorientierung stehen schließlich bei vielen Banken und Unternehmen ganz oben. Zumindest im Prospekt und den Selbstbekundungen. Aber beides tut sich ungemein schwer, Wirklichkeit zu werden, weil eine bewahrende Kraft ständig dagegen arbeitet und die alten Strukturen, Haltungen und die Fokussierung aufs kurzfristige Ergebnis einfordert: Geschäftszahlen, Quartalsergebnisse, Budgetsteuerung und Strategieprozess fordern von Management und Mitarbeiter ein, sich auf den „eigenen“ Verantwortungsbereich und das „eigene“, meist kurzfristige Ergebnis zu fokussieren. Wenn ich Profit Center aufrechterhalte, Performance Management als gewollten Druckaufbau über Verkaufs- und Produktionszahlen-Reporting weiter betreibe, dann steht das der gewünschten Entwicklung nach Adaptivität und Potentialentfaltung entgegen.

Solange Steuerung und Strategie als ein Regelkreis verstanden wird, indem Geschäftszahlen wie die Raumtemperatur als einfach herstellbar erscheint, indem ich im wahrsten Sinne des Wortes der Mannschaft und Führung „einheize“, wird es weder ein neues Miteinander noch wirkliche Kundenorientierung geben. Es zählt das eigene Überleben und das Ausquetschen der Kundenrendite. Potentialorientierung bleibt auf der Strecke. Entwicklung braucht Zeit, aber die scheinen wir nicht zu haben …

 

Ein förderndes Leitsystem

Stellen wir uns vor, dass wir Steuerung als einen Prozess betrachten, der uns in volatilen Zeiten hilft, das Weiterkommen zu messen, Thesen und Szenarien bestätigt oder verwirft und bewusst auch Räume und Budgets für die Entwicklungen und das Ausschöpfen von Potentialen schafft, dann ergibt das ein förderndes Leitsystem – bei dem wir nicht die Zahlen ob ihrer Richtigkeit diskutieren, sondern offen ableiten, wo wir richtig und wo wir falsch liegen; bei dem Risiken rechtzeitig beschränkt werden, damit wir nicht nur einmal, sondern öfters ausprobieren können.

Und Strategie? Strategie versteht sich dann nicht mehr als geniale Eingebung oder hochgeistiger Erguss von komplizierten Themen, sondern als konsequentes, gemeinsames Ableiten von Thesen zur aktuellen Situation, von Optionen, die wir wählen können und von Chancen und Bedrohungen auf die wir mit alternativen Maßnahmen reagieren können. Ein transparenter Prozess, in dem wir Entscheidungen unter Unsicherheit in der Haltung treffen, sie bei neuen Erkenntnissen wieder an diese anzupassen und einen nächsten Schritt gehen. Weise und bescheiden, in Bewusstsein der Fehlbarkeit. Schrittweisheit nennen wir das.

Und dabei richten wir – und das ist der zukunftsorientierte Mindshift, ein Futureshift – unser Denken in konsequente Haltung nach vorne aus. Steuerungssysteme, Ergebnismessung, Ratingmodelle u.v.m. sind unglaublich vergangenheitsorientiert. Auch die gen.K.I. schöpft ihre Erkenntnisse aus dem was gestern war. Hilfreich, aber nur zum Teil und nur dann, wenn wir dem auch eine Einschätzung, eine These der Zukunft gegenüberstellen, die wir verfolgen wollen und die, siehe oben, wir auch immer wieder bereit sind, zu überprüfen und neu auszurichten. Ein Zukunftsschritt, eine Messung der Ergebnisse und des Fortschritts, ein offener Review und Erkenntnisgewinn, Strategieanpassung und nächster Zukunftsschritt… so bewegt man sich in unsicherem Gelände vorwärts.

Aber ein zentrales Element fehlt noch: das Warum. Warum wollen wir das überhaupt machen?

„Jeder Mensch möchte für etwas brennen! Jeder Mensch möchte Teil von etwas großem sein, für das er einen Beitrag leisten kann.“ Diese Ansage einer Ministerin bei einem der ersten großen Freibanker-Events ist unserer Ansicht nach ein Schlüssel, um einen Antrieb zu schaffen, der uns bereit macht, Veränderung und Risiken an- und einzugehen. Leider haben viele Organisationen keine Antwort darauf. Und die Maximierung der Rendite des eingesetzten Eigenkapitals kann dieses Warum nicht ersetzen.

 

Ein neues Zusammenspiel

Ein förderndes Leitsystem braucht ein neues Zusammenspiel, wenn wir nicht nur steuern, sondern wirklich vorwärts gestalten wollen. Die Herausforderungen verlangen ein dynamisches Miteinander – einem Zusammenspiel, dass Flexibilität, Offenheit und Mut ermöglicht.

Dies bedeutet, der Komplexität unserer Gegenwart mit einem Führungsansatz zu begegnen, der auf bereichsübergreifender Kooperation, Diversität und Vertrauen basiert. Führungskräfte verstehen dann ihre Rolle anders: nicht mehr als Koordinator, Einteiler und Kontrollinstanz, sondern als Architekten eines Systems, in dem innovatives Denken, agiles Handeln und unternehmerischer Gestaltungswille gedeihen können.

 

Die Zeiten von Führung, die auf Hierarchie und Statussymbolen basiert, sind vorbei. Führungskräfte, die wie Lehnsherren ihrer Grafschaft agieren und dabei auf Kontrolle und Abschottung setzen, bremsen jegliche Transformation – oft unbewusst. Wenn wir stattdessen unsere Führungsrolle als Visionäre, Enabler und Kulturgestalter verstehen, dann schaffen wir ein Umfeld, in dem Eigenverantwortung, Vertrauen, Kooperation, Gestaltungswillen für den nächsten Zukunftsschritt und ein nach vorne orientiertes Mindset gedeihen kann.

• Ein solches Führungsverständnis beginnt mit einem großen Bild der Zukunft für das gesamte Unternehmen oder auch ein Team. Das Warum, das Anliegen, das unter die Haut geht und das uns antreibt. Und zwar immer vom Kunden her gedacht. Das gibt uns Orientierung und Richtung bei allen Entscheidungen und Handlungen. Dann lassen sich plötzlich auch offene Fragen, Ambiguitäten und Zielkonflikte aushalten. Doch Achtung: Eine Vision ist nicht ein einmal festgelegter Satz in der Unternehmenspräsentation, sondern ein dynamischer Prozess. Es gilt den Fortschritt immer wieder zu evaluieren und die Richtung zu überprüfen und anzupassen – gemeinsam mit den Teams.
• Und als Architekten des Systems schaffen wir dann Räume, in denen Weiterentwicklung, Innovationen und Potentiale gedeihen: durch Vernetzungen, den Austausch von Ideen und mutige Experimente. Solche Räume sind vielfältig. Wichtig ist, dass wir als Führungskräfte Eigenständigkeit und Eigenverantwortung unterstützen, Innovationen und Lernschleifen begrüßen und den Teams die notwendigen Freiräume in Form von Zeit und Ressourcen einräumen. Das setzt voraus, Energie- und Zeiträuber wie endlose Abstimmungsrunden und kleinteilige Kontrollsysteme abzuschneiden.
• Dabei macht Führung im Sinne von Futureshift für uns aus, Menschen zu ermächtigen im Sinne der Vision zu handeln. Wenn wir unseren Teams Entwicklungsräume und Lernräume geben, sie mit ihren Stärken dort einsetzen, wo sie den meisten Mehrwert schaffen können, ihnen Vertrauen schenken, eigenverantwortlich zu agieren und akzeptieren, dass Perfektion nicht immer sinnvoll ist, sondern Fortschritt relevanter, dann können wir ganz im Tiroler Sinne gemeinsam neue Gipfel erklimmen. Das Schöne dabei, dieser Drang ist bereits in uns.

So festigt sich sukzessive ein Zusammenspiel und ein Mindset, das geprägt ist durch Ideenreichtum und Kreativität, gepaart mit positiv geprägter Fehlerkultur und Mut. Und mit einem starken Zug zum nächsten Zukunftsschritt.

 

Radikaler Kundenfokus

“Wenn ich meine KundInnen gefragt hätte, was sie gerne hätten, wäre die Antwort: Ein schnelleres Pferd” gewesen. Ein Zitat, dass Henry Ford zugeschrieben wird.

KundInnen nach ihren Wünschen zu fragen, war gestern. Es führt zu Lösungen, die nicht zu bezahlen sind oder zu Produkten und Services, die keiner (mehr) haben will.

Mit Hilfe von Daten, die Wünsche und Ziele von KundInnen vorherzusehen, um dann genau das anzubieten, das die KundInnen vermeintlich brauchen, ist aus unserer Sicht auch nicht zielführend. Daten bleiben kleine Ausschnitte aus der Vergangenheit und darauf basierende Prognosen die lineare Fortführung dieser. Statt Effizienz bringen sie mäßige Ergebnisse, bevormunden KundInnen und frustrieren die MitarbeiterInnen im Vertrieb, weil sie fälschlicherweise glauben, die Leben vorhersehen zu können.

Kein Menschenleben verläuft mehr linear, es ist von Zufällen geprägt und zeitlich einzigartig.  KundInnen schreiben ihre eigenen Geschichten, die durch ihre ganz individuellen Anliegen, Erfahrungen und Erkenntnisse geprägt sind. Bedürfnisse von KundInnen entstehen erst durch Interaktion mit einem besonderen Angebot, dass für sie in diesem Augenblick Relevanz hat.

Und diese Relevanz, wann mein/unser Angebot aus Sicht des KundInnen ihn/sie bei einer Aufgabe unterstützen kann, wird nur über den Austausch mit ihnen und über ihre zeitlichen und inhaltlichen Kontexte geklärt. Dabei geht es um den nächsten Schritt in ihrer Geschichte, die KundInnen setzen wollen und selten darum ihr Leben im Sinne einer Werbebotschaft neu zu gestalten. Können unmittelbar anstehenden Aufgaben einfacher, bequemer, rascher oder mit einem besseren Gefühl erledigt werden, empfinden KundInnen das als Mehrwert und sind bereit, dieses Angebot als Relevant anzuerkennen und in Betracht zu ziehen.

Anderen bei der Erledigung ihrer Aufgaben zu helfen, ist der Grundgedanke der Arbeitsteilung. Es macht Spaß und rückt den Sinn, etwas gemeinsam zu schaffen wieder in den Mittelpunkt und ist daher auch das zentrale Anliegen eines jeden Unternehmens. Wir wollen für jemanden etwas tun und nützlich sein. Mehrwertschaffen.

MitarbeiterInnen spüren, wenn ihr Beitrag mehr Wert für alle bringt. Alle digitalen und prozessualen “Unterstützungsinstrumente’” sollten daran gemessen werden, ob sie für KundInnen und MitarbeiterInnen Mehrwert stiften. Strukturen sind daraufhin zu hinterfragen, ob sie die Erledigung von Aufgaben wirklich einfach, bequemer, rascher oder mit einem besseren Gefühl unterstützen. Denkt und handelt man so, richtet sich Schritt für Schritt die gesamte Organisation danach aus, Mehrwert für KundInnen zu generieren.

Gleichzeitig ist die konsequente Ausrichtung auf den Mehrwert aus Kundenperspektive der Schlüssel zu mehr Effizienz. Bestehende Systeme, Prozesse und Strukturen werden laufend auf den Mehrwert für KundInnen hinterfragt. Helfen sie nicht, die Aufgaben aus Kundenperspektive einfacher, bequemer, rascher oder mit einem besseren Gefühl zu erledigen, stellen sie für die Organisation Verschwendung dar und sollten angepasst oder gleich beseitigt werden.

Sein Unternehmen auf die Erledigung der Aufgaben aus Kundenperspektive auszurichten, eröffnet auch einen neuen Blickwinkel auf Innovation. Smartphones sind nicht dazu entwickelt worden, ein bessere Telefonerlebnis zu erhalten. Und E-Autos entwickeln sich zu fahrenden Smartphones und nicht nur zu Verbrenner-Alternativen mit sparsamerem Energieverbrauch.

Der Blick auf die Aufgaben von KundInnen, die sie in bestimmten Kontexten vielleicht schon immer gerne auch erledigt hätten, schafft die Basis für neue Angebote. Sie liefern Mehrwert aus Kundenperspektive und werden von KundInnen auch wirklich gekauft. Dementsprechend machen wir uns das selbst zum Motto für unseren Zukunftsschritt. Ganz im Sinne von „take your own medicine“.

 

Unser Zukunftsschritt – in den Austausch gehen

Das neue Jahr bringt nicht nur Herausforderungen, sondern auch Chancen – Chancen, den nächsten Zukunftsschritt zu gehen, gemeinsam Visionen zu schärfen und Erfolgsgeschichten weiterzuschreiben. Für Sie und für uns.

Uns interessiert: Wo steht Ihr Unternehmen auf dieser Reise? Welche Erfolgsgeschichte wollen Sie weiterschreiben? Welche Heldengeschichten beeindrucken Sie am meisten? Welche Schritte haben Sie bereits unternommen, und welcher Zukunftsschritt steht als nächstes an? Und was bewegt Sie aktuell?

Ganz in alter Freibanker-Manier möchten wir in den kommenden Wochen den Dialog vertiefen – in bilateralen Gesprächen oder kleinen Salons bei einem Espresso oder Glas Wein. Wir laden Sie ein, die drängenden Themen unserer Zeit zu diskutieren, Perspektiven auszutauschen und uns gegenseitig zu inspirieren. Teilen Sie uns bitte mit, was Ihnen dazu durch den Kopf geht, Sie und Ihre Organisation bewegt.

Warum? Weil wir überzeugt sind, dass der Austausch auf Augenhöhe nicht nur neue Ideen, sondern auch den Mut liefert, den nächsten Schritt zu gehen – in unsicherem Gelände, aber mit klarer Richtung.

Wir freuen uns darauf, diese Gespräche mit Ihnen zu führen und gemeinsam die Zukunft zu gestalten.

Mit den besten Wünschen für ein erfolgreiches und inspirierendes Jahr 2025!

Wolfgang Wainig, Dr. Christiane Decker, Friedrich Strobl

Wolfgang.wainig@toepfelhaus.at

Christiane.decker@toepfelhaus.at

Friedrich.strobl@toepfelhaus.at

 

P.S. Das Töpfelhaus verbindet 330 Jahre Tradition mit moderner Technik der nachhaltigen Haus-Energiewirtschaft. Es ist eines der ersten 50 Gebäude in Wien, die den Umstieg von Gas auf klimaneutrales Heizen vorzeigen. Daher ist es für uns auch ein gutes Bild, wie Bewährtes und Schönes mit Neuem und Herausfordernden verbunden werden können.